据该公司的一位高层经理透露，1995年该公司的营业收入约3亿英镑。仅为预测值的60%。不过这位经理解释说，这是因为95年隧道还没有正常运行，平均每月隧道的客运量仅100万人次，预期今后每年有5%的增长。这位经理本人也是隧道公司的一个股东，他说他是在为儿孙们投资。

　　从政府角度看，利用私人资本建设欧洲隧道的尝试是基本成功的。英国政府已计划就连接欧洲隧道终端与伦敦之间的铁路，与私人公司签订一个新的期限为999年的建造和经营特许合同。然而，从私人资本的角度如何评价，最终将取决于欧洲隧道公司能否在今后几年内渡过它的财务危机。

　　3．项目管理——以合作和协调克服分歧和对抗

　　隧道公司高层管理人员认为，‘工程技术问题相对来说解决得比较顺利，主要教训来自组织机构、合同和财务方面’。该项目涉及众多的‘干系人’(stake holders)和‘当事人’(parties)，包括英、法两国和当地政府的有关部门，欧、美、日本等220家贷款银行，70多万个股东，许多建筑公司和供货厂商，管理的复杂性给合作和协调带来了困难。

　　合同是合作的基础。掘进工程采用的目标费用合同(target cost contract)是比较合理的，因而掘进工程基本上按计划完成。隧道列车的采购采用成本加酬金合同(cost plus fee contract)，由于无激励因素带来较多延误和超支。固定设备工程采用总价合同(lump sum contract)并不是一个好办法。由于欧洲隧道是以设计、施工总包方式和快速推进(fast-trac